從某種意義上說，疫情對于跨境電商出口是利好。在線下交易被迫推到線上的大環境下，營業額的大幅度增加是普惠事件，而可能并非某個賣家管理出色的結果。境外實物類消費的持續增長（見圖美國電子商務趨勢），疫情對生產與物流的嚴重干擾，推高了原材料的價格與物流的嚴重干擾，推高了原材料的價格與物流費用并且短期內都不太可能回降。在供不應求的前提下，保證商品供應與運力，將會是未來一段時間生意保持增長的火箭助推器。
更緊密的供應商關系并不意味著對采購價格放任不管，但應該謹慎對持單純的砍價。砍價與談判是不同的采購價格管理技巧。砍價其實是要求供應商放棄部分利潤，是零和游戲；而談判則更多是通過合作的方式降低供應商的成本以實現商品降價，是共贏。例如，供應商由于原材料價格的上漲而要求漲價，對于過高的要價應以砍價直接要求降價，以符合實際的市場漲幅。
通過談判實現價格的優化，會比砍價更為勞心勞力。談判要求賣家投入更多的時間與資源，甚至對采購商品服務更為專業的理解。因此，除非增加采購或物流人手，否則減少供應商的數目，然后穩定與供應商的長期合作才是談判得以持續進行下去的前提。
談判需要更多關注供應商的成本。供應商的成本。除了他們需要的原材料外。更多的是其內部供應鏈環節的成本。更標準化的采購生產，更強的計劃性是削減供應鏈成本的利器。賣家通過優化商品的品類，把商品的種類減少，加大暢銷產品的單次采購量，會幫助供應商實現更標準化的采購生產。賣家通過分享自己的業務計劃與推測，除了能幫助供應商提高計劃性外，還可以讓供應商在制定自己的長期計劃時，合理地把賣家的需求預測進去，從而保證商品或運力的供應。
持續上漲的人工費用也是供應鏈成本的一個大頭。賣家除了應謹慎地對等自己內部沒一個新增的崗位外，也應注意控制供應商的工作量，避免無效勞動而使得供應商把成本算進促銷售價格中。一個很常見的例子是，賣家通常會要求供應商提供各種定期報告以監測各個環節的健康情況，而這些報告有時會由于業務的發展而失去了價值。這時賣家應主動要求供應商停止沒有價值的報告，以把精力放在雙方價值更大的事務上。